“연봉은 오래 다닌 순서죠” 인사관리, 연공급과 직무급의 승부

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같은 팀에서 비슷한 성과를 냈는데 근속연수가 길다는 이유로 연봉 차이가 계속 벌어진다면 구성원은 무엇을 기준으로 일해야 할까요? 반대로 직무의 시장가치만 강조해 새로 입사한 직원에게 더 높은 보상을 제공하면 기존 직원은 회사를 공정하다고 느낄까요?

기업의 보상체계는 단순히 급여를 계산하는 규칙이 아닙니다. 누구의 기여를 더 중요하게 보는지, 어떤 역량을 확보하려는지 보여주는 인사관리의 핵심 메시지입니다. 이번 글에서는 연공급과 직무급을 승자 하나만 남기는 선택으로 보지 않고, 비용 예측·인재 확보·조직 수용성이라는 현실적인 기준으로 맞붙여 봅니다.

연공급의 안정성 vs 직무급의 시장 경쟁력

연공급은 낡았고 직무급은 공정하다는 말의 함정

연공급은 근속연수, 연령, 직급 상승에 따라 기본급이 비교적 안정적으로 증가하는 방식입니다. 장기근속을 유도하고 직원이 미래 소득을 예측하기 쉽다는 것이 강점입니다. 업무 숙련이 경험과 함께 축적되고 내부 협업이 중요한 기업에서는 오랜 기간 쌓은 조직 지식도 무시하기 어렵습니다.

하지만 근속과 실제 기여가 어긋나기 시작하면 문제가 드러납니다. 난도가 높은 신규 사업을 맡은 3년 차와 정형화된 업무를 수행하는 10년 차의 보상 차이를 근속만으로 설명하기 어렵기 때문입니다. 인건비가 직급 상승과 함께 자동으로 늘어나면 저성과자 관리, 조직 고령화, 신규 직무 채용에서도 부담이 커질 수 있습니다.

직무급은 사람이 아니라 직무의 책임, 난도, 영향력, 필요한 전문성을 평가해 보상 수준을 정합니다. 같은 가치의 직무에는 비슷한 보상을 제공한다는 논리가 분명하지만, 직무평가가 부정확하면 공정성 논쟁이 오히려 커집니다. 직무급이라는 이름을 붙였다고 공정해지는 것이 아니라 직무가치를 설명할 수 있을 때 비로소 설득력이 생깁니다.

• 연공급의 우세: 장기 고용을 전제로 운영하기 쉽고 급여 상승 경로가 단순합니다. 구성원도 다음 직급에서 받을 보상을 예상하기 편합니다.
• 연공급의 약점: 희소 인재에게 시장 수준의 급여를 제안하기 어렵고, 성과나 역할이 줄어도 인건비가 쉽게 내려가지 않습니다.
• 직무급의 우세: 핵심 직무에 예산을 집중할 수 있으며 외부 채용 시장과 보상 수준을 연결하기 좋습니다.
• 직무급의 약점: 직무기술서 관리와 가치평가에 시간이 들고, 기존 직급보다 낮은 직무등급을 받은 직원의 반발이 클 수 있습니다.

실무 팁: 제도 이름부터 결정하지 마십시오. 우리 회사가 해결하려는 문제가 인건비 증가인지, 핵심 인재 이탈인지, 보상 불신인지 먼저 한 문장으로 적어야 선택 기준이 선명해집니다.

같은 직원도 기준에 따라 전혀 다르게 평가됩니다

예를 들어 제조기업의 구매팀 과장 A가 9년 동안 근무했다고 가정해 보겠습니다. 연공급에서는 근속과 직급이 보상의 주요 근거가 되므로 안정적인 인상이 가능합니다. 직무급에서는 A가 담당하는 구매 규모, 원가 절감 영향, 공급망 위험 관리 책임, 대체 인력 확보 난도가 급여를 결정하는 핵심 자료가 됩니다.

여기서 주의할 점은 직무급이 개인 성과급과 같지 않다는 사실입니다. 직무급은 자리의 가치를 정하고, 성과급은 그 자리에서 만들어 낸 개인의 결과를 보상합니다. 이 둘을 섞으면 같은 직무인데 기본급이 제각각이 되거나, 단기 실적이 나빴다는 이유로 직무가치 자체가 낮아지는 오류가 생깁니다.

인사관리는 채용, 배치, 육성, 평가, 보상을 하나의 흐름으로 연결하는 활동입니다. 개념의 범위를 확인하려면 인사관리 용어 설명을 함께 참고할 수 있습니다. 보상만 직무 중심으로 바꾸고 승진과 배치는 여전히 연공 중심으로 유지하면 제도 사이의 모순이 구성원에게 그대로 노출됩니다.

비용 통제 vs 구성원 수용성, 실제 승부는 전환 과정에서 갈립니다

급여표 교체보다 먼저 해야 할 직무 분류

직무급 전환을 검토하는 기업이 가장 자주 서두르는 일은 새로운 급여 밴드를 만드는 것입니다. 그러나 직무 체계가 정리되지 않은 상태에서 숫자부터 정하면 부서명이 곧 직무명이 되고, 같은 업무가 팀마다 다른 등급을 받게 됩니다. 먼저 현재 구성원이 실제로 수행하는 일을 조사하고 유사한 역할을 하나의 직무로 묶어야 합니다.

직무조사는 거창한 컨설팅 문서가 아니라 현업에서 검증할 수 있는 자료여야 합니다. 직무 목적, 주요 책임, 의사결정 범위, 필수 역량, 성과 지표를 1~2쪽에 담으면 충분합니다. 직원 이름이나 현재 연봉을 보면서 직무를 평가하면 사람에 대한 호감과 기존 서열이 개입하므로, 평가 단계에서는 가능한 한 개인정보를 분리하는 편이 좋습니다.

직무가치를 평가할 때는 모든 항목을 복잡하게 만들 필요가 없습니다. 업무 지식, 문제 해결 난도, 책임 범위, 사업 영향력, 인재 희소성처럼 회사 전략과 연결되는 4~6개 요소를 선택하십시오. 각 요소의 정의와 점수 예시를 공개해야 “인사팀이 마음대로 등급을 정했다”는 의심을 줄일 수 있습니다.

1. 1단계, 직무 목록 만들기: 조직도상의 자리보다 실제 업무를 기준으로 직무를 묶습니다. 비슷한 일을 직급별로 지나치게 쪼개지 않는 것이 중요합니다.
2. 2단계, 대표 직무 선정하기: 전 직무를 한꺼번에 평가하지 말고 구성원이 이해하기 쉬운 기준 직무부터 고릅니다. 회계, 영업, 개발처럼 역할이 비교적 명확한 직무가 출발점이 될 수 있습니다.
3. 3단계, 평가위원 교차 채점하기: 인사팀만 점수를 매기지 말고 현업 책임자와 경영진이 같은 정의를 사용해 각각 평가합니다. 점수 차이가 큰 항목은 평균으로 덮지 말고 판단 근거를 확인합니다.
4. 4단계, 등급과 급여 밴드 연결하기: 비슷한 점수의 직무를 등급으로 묶고 각 등급에 최저·중간·최고 보상 범위를 설정합니다.
5. 5단계, 예외 처리 원칙 만들기: 현 급여가 밴드보다 높거나 낮은 직원, 겸직자, 수습 직원, 해외 인력에 적용할 규칙을 시행 전에 정합니다.

직무급이 싸다는 기대 vs 전환 비용의 현실

직무급을 도입하면 인건비가 곧바로 줄어든다고 기대하기 쉽지만 실제 목적은 돈을 덜 쓰는 것보다 필요한 곳에 설명 가능하게 쓰는 것에 가깝습니다. 밴드보다 낮은 급여를 받는 핵심 직무 구성원은 조정 인상이 필요하고, 외부 시장 데이터 구입이나 직무평가 교육에도 비용이 듭니다. 기존 급여가 새 밴드 상한보다 높은 직원의 급여를 즉시 삭감하기 어렵기 때문에 초기에는 총인건비가 오를 수도 있습니다.

도입 비용은 회사 규모보다 직무의 다양성, 기존 자료의 품질, 외부 지원 범위에 크게 좌우됩니다. 내부 TF로 진행하면 직접 현금 지출은 낮출 수 있지만 현업 인터뷰와 직무기술서 작성에 많은 시간이 들어갑니다. 외부 컨설팅이나 HR 솔루션을 활용할 때는 일회성 구축비만 보지 말고 데이터 정비, 관리자 교육, 연간 유지보수, 급여 시스템 연동 비용까지 견적에 포함해야 합니다.

예산을 비교할 때는 업체의 패키지 금액보다 내부 총투입비용을 계산하는 방식이 안전합니다. 예를 들어 TF 참여자 6명이 주당 4시간씩 12주를 사용한다면 총 288시간입니다. 여기에 인터뷰 대상자의 시간, 시스템 설정, 설명회 준비, 이의 신청 검토 시간을 더하면 “무료로 자체 구축했다”는 표현이 실제와 얼마나 다른지 알 수 있습니다.

• 연공급 유지가 유리한 상황: 장기 숙련이 생산성과 직접 연결되고 직무 간 이동이 잦으며, 외부 채용보다 내부 육성이 중심인 조직입니다.
• 직무급 전환이 유리한 상황: 개발·데이터·글로벌 영업 등 희소 직무의 채용 실패가 반복되고, 같은 직급에서도 책임 차이가 큰 조직입니다.
• 혼합형이 유리한 상황: 조직 안정성은 유지하면서 핵심 직무의 시장 보상을 강화해야 하는 기업입니다. 기본급 일부는 역할 등급으로, 일부는 숙련 단계로 구성할 수 있습니다.
• 전환을 미뤄야 하는 상황: 직무와 책임이 수시로 바뀌는데 이를 기록할 담당자가 없거나, 평가 결과에 이의를 제기할 공식 절차가 없는 경우입니다.

새 보상제도의 공정성은 모두가 같은 급여를 받는 데서 나오지 않습니다. 왜 차이가 생겼는지 같은 언어로 질문하고 답할 수 있는 상태에서 시작됩니다.

채용은 조직에 필요한 사람을 찾고 선발해 배치하는 과정이므로 보상체계와 분리하기 어렵습니다. 채용의 기본 개념을 기준으로 보면, 직무의 요건과 보상 범위가 불명확한 공고는 선발 단계부터 기대 불일치를 만들 수 있습니다. 직무급을 운영한다면 채용 공고의 역할 설명과 입사 후 직무기술서가 서로 다른 문서가 되어서는 안 됩니다.

전면 직무급 vs 혼합형, 우리 회사의 답은 숫자로 시험하십시오

세 명의 가상 직원으로 제도 충돌을 미리 찾는 법

어떤 제도가 더 좋은지 회의만 반복하기보다 실제 급여 데이터를 익명화해 시뮬레이션하는 편이 빠릅니다. 최소한 저연차 핵심 인재, 장기근속 일반 직무자, 외부에서 영입할 희소 직무 후보자라는 세 유형을 만들어 보십시오. 연공급, 전면 직무급, 혼합형을 각각 적용했을 때 3년 후 기본급과 총보상이 어떻게 달라지는지 계산하면 제도의 의도가 숫자로 드러납니다.

전면 직무급에서는 직무등급별 밴드를 설정하고 개인의 밴드 내 위치를 관리합니다. 같은 직무등급이라도 숙련도와 성과에 따라 밴드 안에서 급여가 다를 수 있지만, 차이가 지나치게 크면 기준을 설명하기 어려워집니다. 반면 혼합형은 직무가치에 따른 역할급과 근속 또는 숙련에 따른 요소를 함께 두어 변화 충격을 낮춥니다.

가령 기본급을 역할급 70%, 숙련급 30%로 구성하는 안을 검토할 수 있습니다. 이 비율이 모든 기업의 정답은 아니며, 숫자 자체보다 각 항목이 어떤 행동을 유도하는지 확인하는 것이 중요합니다. 숙련급이 자동 근속급으로 변질되지 않도록 자격, 독립 수행 수준, 후배 지도, 복잡한 문제 해결 같은 승급 조건을 구체화해야 합니다.

이번 주에 실행할 한 가지, 직무가치 회의 60분

제도 도입을 당장 결정하지 않아도 좋습니다. 대신 이번 주 안에 경영진, 인사담당자, 현업 리더가 참여하는 60분 회의를 잡고 “우리 회사에서 급여 차이를 정당화하는 요소는 무엇인가”라는 질문 하나만 다뤄 보십시오. 각자가 중요하다고 생각하는 요소 다섯 개를 익명으로 적으면 현재 보상철학의 합의 수준을 확인할 수 있습니다.

회의 전에는 직원 이름과 연봉이 없는 가상의 직무 카드 두 장을 준비합니다. 한 장은 안정적으로 반복 업무를 수행하며 내부 경험이 중요한 직무, 다른 한 장은 사업 영향력과 외부 인재 희소성이 높은 직무로 만드십시오. 참여자들이 두 직무의 상대적 가치를 각자 채점하고 근거를 말하게 하면 연공, 직무, 성과 가운데 무엇을 실제로 중시하는지가 드러납니다.

인사관리의 의미를 다른 관점에서 확인하려면 인사관리 관련 지식백과도 참고할 수 있습니다. 여기서 얻은 개념을 회사 언어로 바꾸는 작업이 중요합니다. 교과서의 평가 요소를 그대로 복사하기보다 고객 대응 속도, 안전 책임, 매출 영향, 기술 대체 가능성처럼 실제 사업에서 가치가 발생하는 지점을 정의해야 합니다.

1. 회의 시작 10분: 현재 급여 차이를 만드는 공식 기준과 비공식 기준을 따로 적습니다.
2. 직무 카드 평가 20분: 업무 지식, 책임, 문제 해결, 사업 영향, 희소성을 5점 척도로 채점합니다.
3. 점수 차이 토론 20분: 최고점과 최저점의 근거만 듣고, 사람에 대한 평가가 섞였는지 확인합니다.
4. 다음 행동 결정 10분: 시범 평가할 직무 3개와 자료를 작성할 담당자, 완료 날짜를 지정합니다.

회의가 끝나면 평균점수보다 의견이 가장 크게 갈린 항목 하나를 기록하십시오. 그 항목이 바로 보상제도 개편 전에 정의해야 할 첫 번째 기준입니다. 오늘 캘린더에 60분을 확보하고 가상 직무 카드 두 장을 만드는 것, 그것이 연공급과 직무급 사이의 막연한 논쟁을 우리 기업에 맞는 인사관리 실험으로 바꾸는 가장 작은 출발입니다.